展示中的部分春兰电器

家电产业：各种规格的空调、洗衣机、除湿机和空调压缩机等产品令人眼花缭乱，达500种之多；自动车产业：卡车、摩托车、电动车和摩托车发动机等产品型号之多，同样让人目不暇接，达230多种；新能源产业：以动力镍氢电池为核心技术的系列产品已达100多种，不仅装备了春兰电动自行车及摩托车，而且用其改造的新能源动力公共汽车已在武汉的大街行驶了。

对企业家来说，多元化是一个爱恨交加的话题。美国GE是多元化成功的标杆，但是，也有许多曾经优秀的企业如韩国的大宇集团、中国的巨人集团等，因为多元化而陷入危机，甚至消亡。

在春兰一周的调研采访，笔者发现，春兰的多元化道路在经历一些坎坷之后，其发展路径已非常明确，那就是按照将家电产业做精，自动车产业做强，新能源产业做大的发展思路，通过自主创新，掌握核心技术，由此形成支撑企业可持续发展的核心竞争力。

三不主义：技术是关键

不购买成套设备，只引进关键设备，自行配套；不购买成套技术，只引进关键技术，自我消化、吸收；不做组装型的技术下游企业，只与海内外有关科研院所合作开发上游技术产品。

“三不主义”，在今天看来是与时俱进的提法，可是，在上世纪80年代中期，家电企业普遍引进整条生产线进行生产的背景下，却显得离经叛道。这“三不主义”真是那时候提出来的？面对笔者的疑惑，春兰集团高层领导直言，这是被逼无奈的选择。

据了解，上世纪80年代是我国空调产业大发展的阶段，采用高技术和现代化的生产方式成为产业升级的潮流，春兰也和其它企业一样，希望通过引进整条生产线，尽快实现量产。当时一条年产100万台的空调生产线，若全部引进需要4至5亿人民币。这种规模的投资，多数企业都是向银行贷款，但是，春兰是一家集体所有制的小企业，一次无法向银行申请到这么多的贷款，全套引进生产设备是不可能的。怎么办？经过理性分析，春兰人认为，自己有机械制造的基础，可以只引进关键设备和相关技术，依靠自己和国内技术力量进行配套。

说干就干，他们心无旁鹜，经过努力攻关，一条年产100万台空调的生产线在泰州落成。当一台台合格产品从生产线上顺利下线时，春兰人发现，他们建成这条生产线不仅节省了大量投资，只花了7000万，而且在不知不觉中，已把空调生产线的制造技术吃透，可以根据生产的要求对其进行技术改造，再造一条生产线也游刃有余。

意外的收获，让春兰人蓦然醒悟，虽然只引进关键设备，自行配套与购买成套设备相比，企业付出的艰辛多得多，产品上市的时间也要晚一些，但是，企业却掌握了生产线的制造技术。这如同“鱼”和“渔”的关系：引进全套设备，企业获得的是“鱼”；而采取引进关键设备的方式，企业获得的则是“渔”，即捕鱼的方法。从此，春兰人给自已定下了“三不主义”。

更让春兰人没有想到的是，“三不主义”不仅使春兰避免了落入“引进——落后——再引进——再落后”的陷阱，还使其国际化之路与众不同。在春兰“走出去”战略中，除了春兰产品“走出去”，还有一个重要内容就是拥有知识产权的成套技术和设备“走出去”。近10年来，春兰已向俄罗斯、阿根廷、西班牙、柬埔寨、马来西亚、新加坡、突尼斯、菲律宾、巴西、埃及等12个国家，输出空调或摩托车成套设备和成套技术，组建大型生产线。

靠核心技术进入新产业

进入一个新产业，就一定要掌握其核心技术；做一个产品，就一定要能制造其关键部件。

经过10多年的打拼，到上世纪90年代中期，春兰已坐上了国内空调业老大的交椅，年产量达150万台。此时的春兰人没有得意忘形，而是未雨绸缪，对国际家电企业的发展历程进行了深入研究。

美国、欧洲和日本的实践证明，一个单独的纯粹的家电企业的生命力是很脆弱的。日本家电在上世纪70年代风靡世界，90年代初全面亏损。而欧洲在上世纪80年代中期，美国在70年代末，家电业都出现了整体下滑的情况。松下、索尼、东芝等著名的家电企业之所以能安然度过发展低潮，完全得益于多元化的产业架构。同时，他们发现在当今世界500强企业中，相当多的公司都是跨行业、多元化经营的公司，多元化已成为一个潮流、一种方向。

春兰掌门人陶建幸因此断言，日本、美国、欧洲家电业的演变规律，迟早会在中国家电业重现。于是，春兰开始试图冲破家电企业的家电产品系列化的“同心圆”，走多元化扩张道路。

春兰的多元化是从摩托车产业开始的。1994年，国内发动机排气量在100CC以上的摩托车市场几乎被外商占尽，而春兰要上100CC排气量以上的摩托车，面临着国内外厂商联手实施的技术封锁。此时，不少外商要春兰购买他们的装配设备和技术，做他们的装配车间。但是，春兰人坚持“三不主义”，没有与外商合作，而是在引进国外关键装备的基础上，自己攻关，建成了年产100万辆摩托车的生产线。

与此同时，他们又发现，如果自己不掌握核心技术，不掌握关键部件的生产技术，组装式的生产做得越大风险就越大。于是，他们开始挑战摩托车的核心技术和关键部件——发动机。工夫不负有心人，在引进国际一流研究开发机构关键技术的基础上，春兰终于掌握了100CC以上高速发动机的核心技术，建成年产100万台摩托车发动机的生产线。

春兰摩托车的面世，改变了中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。此后，春兰又先后制造出“春兰虎”、“春兰豹”摩托车，还有250CC摩托车，500CC摩托车等，其高速发动机都拥有自主知识产权。

在摩托车产业的成功突围，坚定了春兰多元化扩张的决心。10年来，春兰在家电领域之外频频出手：
1996年，携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；
1996年，投资3亿元着手动力镍氢电池的研究；
1997年，兼并南京东风特种汽车制造厂，进军卡车产业；
1997年，0.8微米集成电路项目因不能收购电子部“908工程”而受挫；
2000年，因看到技术的瞬息变幻而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目。

春兰在多元化的道路上，左冲右突，成功的收获巨大，失败的损失也不小。善于总结经验的春兰人分析，躲开家电企业的“死穴”——产业同心圆及技术空心化的大方向没有错。但在多元化的道路上，想仅仅依靠资金实力就能一马平川的想法似乎也有些一厢情愿。为什么进军芯片产业和液晶显示器产业无功而返，而在摩托车