深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司是李勇工作的第一家公司，5年前，他从清华大学博士毕业，如今已是超生系统研究部的副经理。

对于很多研发中的新生事物，李勇总是给予部门里的新员工更多的机会来尝试，一如当初他刚进公司时一样。“现在与几年前刚进来时已经不是一个级别了。”他笑着“自诩”。

而对于迈瑞来说，4000名员工，近1/3是研发人员。在研发并不是主流的国内医疗器械行业中，迈瑞的员工组织结构显得有些特殊。更为特殊的是，与许多企业高薪挖人的做法不同，近几年迈瑞的研发人员新增需求有80%以上来自于校园招聘。

从近乎白纸的学生，到独当一面的研发人员，迈瑞如何实现两者之间的演进？

在尝试中成长

早在本科期间，李勇就到过迈瑞实习，而他清楚地记得，当时公司就已经把他当做正式员工般对待，什么都让其尝试。

“记得当时看到一个电路，觉得跟书本上说得一样，经理就提议让我试着做做看，结果，花了一个多月时间却没有成功。而这样的情况也是如此，有想法公司就会鼓励你试，并尽可能提供条件，失败了也不会有人打你屁股。”

事实上，迈瑞研发领域的很多“第一”都是这么在尝试中出结果的。

而随着近几年公司规模的扩大，迈瑞对于如李勇这样校园招聘的人才已经有了一套系统的培训机制，在校生签约后，提前半年多就接受心态调整、综合素质及专业基础方面的培养。

迈瑞人力资源总监周晓蓉说，签约学生首先按地区组成迈瑞联合会，采取自主管理的模式，选举自己的管理人员，在接受专业知识的同时培养其责任心和团队精神。

学生进入公司后，将接受迈瑞对其进行的先期2周封闭式训练，随后，将进入生产线实习和岗位见习阶段。迈瑞有三级培训体系：公司级、系统级、部门（岗位）级，而随着培训的逐步细化，员工对于产品和技术的接触程度也将逐步加深。

在岗位见习阶段，迈瑞引入了学校普遍采用的“导师制”，选取工作2年以上的骨干员工，以一对一的方式，带领新员工进入角色。而李勇当年的“导师”是他的师兄，他带着李勇很快融入了角色。

“培训不仅仅是授课，在工作中学习成长才最快。”周晓蓉说。一直以来，迈瑞都十分看重实践中的成长。

李勇还记得自己到迈瑞一年后就直接被要求去做产品开发，而从原先的研究转到具体项目操作，对他来说挑战是巨大的。“但如果没有当时的压力，我也学不到这么多东西。”

由于注重专业和实际技能的培训，应届生在迈瑞的进步飞速。在迈瑞看来，应届毕业生虽然不具备成熟的工作经验，却拥有更好的成长性。“我们的产品涉及多学科交叉，在社会上现成的研发人员比较少，无法满足公司高速发展的需求，必须依靠自己一点一点的培养。不可否认，培养应届生需要投入很多的精力和财力，第一年基本上是投入。但是学生的综合素质比较好，学习的愿望和能力都非常强。”周晓蓉说。