被誉为中国最大服装零售连锁企业的ITAT自从上市聆讯未过之后，就一直负面消息不断。

从ITAT创始人欧通国位于深圳安联大厦33层的办公室向外看去，大半个城市便收于眼底。对于这个18岁时把家里的一口猪卖掉开始创业的人，眼下的一切似乎已经颇可自傲：据胡润百富榜统计，2007年结束时，欧通国的个人资产达到100亿元人民币。而“欧通国”和“ITAT上市”，几乎是过去两年里国内投资圈谈及最多的一对关键词。

欧通国和ITAT所可能获得的一切，是在四年时间里高速积累得到的：2004年9月16日，其第一家会员店在深圳开业。之后的一切似乎只能用“爆炸式增长”来形容：至今它已在全国300余个城市开了近800家店。据ITAT称，2007年其净利润为10.4亿元——这大约相当于李宁和安踏这两家国内运动品牌零售公司的利润之和，甚至远高于2006年ITAT 7.78亿元的销售收入。

但奇迹般的创富时刻并未如期来到。与此相反，今年3月ITAT在香港联交所的上市聆讯并未通过。此间关于ITAT的麻烦消息也在坊间流传：多家供货商称，借助ITAT的渠道后产品销售不畅；ITAT员工表示，他们听说公司要裁掉约一万名员工，大额亏损的店面也要裁掉；在很多城市，被裁撤的员工纷纷申请劳动仲裁，将ITAT告上法庭；因为公司清点货物时不乏资产遗失情况，它要求全体员工赔偿的政策也遭到多地员工的严重抗议；长久以来迟发工资，联系到ITAT上市遇挫一事，很多员工甚至开始担忧公司的资金链。

对于这些说法，欧通国予以坚决反对。“本质上讲，我们这个企业现在很健康，一点问题也没有，我们现在正在休整过程中。”他甚至称，到年底，ITAT便将开始下一轮开店。

遗憾的是，故事并非如此简单。

“完美商店”？

ITAT的神奇崛起，源于它对于零售业商业模式的奇异改造。它那些对于商业模式的简单概括——“零货款、零租金、零库存”——看似离奇，却至少在这个个案上是成立的。

首先，ITAT以各种方式获得了一系列品牌（它在2003年收购了两家掌握大量品牌的香港公司：法国国际商标集团和欧洲服装集团），随后，它找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂，以贴牌的方式消化对方的库存，并为对方提供免费的销货渠道，当然，交易的筹码是“零货款”。同时，ITAT与拥有大量闲置物业的地处相对偏僻的地产物业商协商，化零为整包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，进入时也要求“零租金”，甚至由物业方承担水电费。当产品销售出去后，ITAT会根据销售额，向供货商支付58%到62%的销售额扣点，向物业租赁方上缴10%到15%的扣点。

应该说，欧通国抓住了一些根本问题，他还能够提供对其上下游一些更重要的东西——现金流。在ITAT第一家店开业前，它就开发了一套涉及财务、销售、人事等内容的IT系统。物业方和供货商作为外部人，都能享受内部信息，比如随时查询销售额。ITAT在结款方面相当慷慨：一般半个月结一次，遇到资金量大的情况，厂家甚至可以申请一周一结。

当然，ITAT获得了更多的东西。它在扩张时不需要大量占用自己的现金流，开一家店仅需要承担装修、货架和员工成本。即便销量不好，ITAT既不需要承担库存成本，也不需要承担固定的地租压力，只要分成之后剩下来的销售收入能覆盖员工工资，这个店便有盈余。那么，一家四五百平方米、十人左右的会员店，即便每日销售只有两千元，也能基本收支平衡。对于传统门店来说，这几乎无法想象。ITAT有着传统分销网络下无法获得的价格优势。按照常规，经销商通常会在服装出厂价上加价30%，零售店再加价30%，而ITAT则免去了前一个30%。这让它对产品拥有更大的定价空间。

为赌上市牺牲信誉

欧通国所找到的，或许算得上是服装零售产业罕见的一套速成方法论，但现实中，还有一个影响着欧通国决策的变量：资本市场。上市对欧通国来说似乎始终是一件很有诱惑的事情。太多迹象说