一汽-大众，论年头，论规模，论当年的辉煌，称其为中国轿车业的“大象”本不为过。但是随着中国汽车市场从增量的瓜分到存量的争夺，尾大不掉已让在这头“大象”颇感窘迫。近两年，一汽-大众的销售机制变革可谓大刀阔斧，甚至不惜引进外力，其雄心是变身为中国乃至全球汽车业市场竞争中机敏、凌厉、长于飞奔的“猎豹”，这一变革在一汽内部和中国汽车业引起广泛关注和议论。笔者近日采访了一汽-大众销售团队管理层，深切感受到：一汽-大众销售转型的成败尚且不论，但是理念、框架、流程、人才，四个车轮正开始转动起来。

理念

如果说，一个国际轿车品牌在欧洲市场，无论德国还是希腊，销售策略只有一个，它无疑不会有大的成功。然而国土面积与欧洲几乎相当的中国，大多汽车厂家却只有一个笼统的面向全国的市场战略。一汽-大众长期以来就是如此，大象般的体量与反应滞后已经难以使其在变化纷呈的市场上游刃有余。

“在中国，东部和西北地区的经济文化差异之大远远超过欧洲两个不同国家，市场的差异化应该由决策的差异化来应对。”这就是苏伟铭接手一汽-大众副总经理并执掌销售帅印后推进改革的前提和出发点。“我们的理念和哲学是：决策前移，贴近市场。”

确立这一理念的目的，正如一汽-大众总经理安铁成所说：“我们适时自上而下的战略调整不只是满足销售的需求，而是如何更好地满足客户的需求。”

框架

2006年，一汽-大众销售公司把以往集中在长春的集中决策权，相当程度地前移到北区、东区、南区、西北四个销售大区(SBU)，2007年又在此基础上突出核心职能，把大区转化为四个销售事业部(NSC)。长春本部的职能更多是对事业部的协调和支撑，事业部获得了更大的财务和人事的处置权利，模拟利润中心运营，对当地市场作出有针对性的销售策略和快速反应，实行“整合经营”，同时提升对经销商网络的有效管理。

一汽-大众党委书记王泽义介绍了改革的难度说：改革必然涉及“位子”和“票子”这些最敏感的问题。抱个胖娃娃，要有十月怀胎，要有临盆的阵痛。此外，销售的变革，如果没有全公司的整体支撑是不可能的，变革是一条项链而不是一颗珍珠。市场成为原动力，拉动了生产和零部件采购，真正做到由生产导向转变为市场导向。比如每天一早，生产部与销售公司开“产销沟通会”，针对市场反馈对生产进行调整。

说起从“大象文化”到“猎豹文化”的转变，一汽-大众北区经理敬保国举了一个例子：大区参与大客户北京出租汽车公司竞标时，急需向政府部门提供新的车型目录、注册、准备样车等，放在过去，在公司内部逐级请示报批，需要150天左右！现在，大区可以直接面对经管会，整个报批协调过程只用了短短25天。

大区和公司的职能部门有了决策权，一汽-大众又引进TQM系统，加强“条条”之间的横向协调。过去在一汽-大众很少有小会议室，开会多是大会，领导讲，大家听。苏伟铭说，我来了以后，开辟了一些小会议室，团队间有了更多沟通讨论的机会。大区之间不是老死不相往来，经常会有其它大区人员组成的项目小组，到一个大区帮忙解决一个课题。

大的供应商供货出了问题，一汽-大众派出应急小分队，和供应商一起控制质量，解决问题。甚至派出技术人员帮助供应商一起抢修设备。

提升市场份额和利润是机构框架设置的聚焦点。在各大区，常有被称为“撑竿跳”的营销案例：华南区中心城市广州是日系车的大本营，一汽-大众经销商的销量受到很大压制。为了突破窘境，一汽-大众华南区投资建立了广州品牌体验中心，以最高水平树立从店面到服务的新标准。

体验中心打破过去的零售坐商模式，一批年轻的销售员走出去，到客户单位和家里进行销售。有的新员工靠坐公交车跑路，实现了单月销售12台的记录；品牌体验中心还延长营业时间至午夜12点，并组织“主题电影节”等用户体验活动。出奇制胜的手段创造了单店近6000辆的年销售记录，这放在北区算不得什么，在广州却是几家原有经销店年销量的总和。