乐普生：善待顾客就是善待自己

1994年12月18日，海南乐普生商场诞生了。开业当天，客流量达6万多人次，营业额超过100万元。多家媒体都对商场在筹备开业、开业当天的人气指数、经济效益等方面给予了高度赞扬，称：“乐普生创造了海南现代商业的奇迹。”

乐普生的成功，得益于民营企业的灵活体制，更得益于乐普生人“乐为普通百姓，创造美好生活”的经营理念。商场始终以丰富的商品和可靠的质量、尽心尽责的全程服务，迅速赢得了消费者的心。乐普生人在创造商业利润的同时，也在打造自己的品牌。而1997年3月15日的“拒售索尼”事件，则让乐普生声誉鹊起，被称为中国流通领域发生的“具有里程碑意义的事件”。

正像乐普生集团总裁王义总结的那样：拒售SONY的行为，是把一个个别的售后服务问题，上升到反对发达国家对不发达国家的不平等市场政策的高度，把一个商家的行为上升为一种民族行为，因而得到了各界人士的支持。但之所以会产生如此大的反响，是在保护消费者权益方面，乐普生商场迈出了坚实的一步。把“乐为普通百姓，创造美好生活”的企业理念进行了生动演绎。

1999年，在经历了被称为“中国零售业的生死年”之后，由于宏观调控的持续、泡沫经济的破灭、零售市场竞争的日趋激烈、银企合作的失败等外部因素，加上企业在管理体制上业已存在的隐患、人事变动等内部问题，海南乐普生商场在即将跨入新世纪的时候，遭遇到了企业发展的严冬。

这一年，许多供货商长期拿不到货款，货款拖欠最多时曾达6000多万元。人们不由得对乐普生“红旗到底还能扛多久”产生了怀疑。于是断货撤柜、催逼货款、索要本息的接踵而至。一时间，海南乐普生风声鹤唳、四面楚歌。超市的许多货架上都是空的，许多国内外知名品牌争相逃离。“乐普生即将关门倒闭”的消息在社会。

乐普生会像郑州亚细亚一样倒下吗？不仅外界在问，乐普生人也在担心。2000年，职业经理人刘暧暧进入公司的最高管理层，带领班子大刀阔斧地进行改革，开始了积极的“救亡运动”。如，发动员工集资成立配货公司，将有限的资金起到杠杆作用并充实货架；让45天结款的周期变为隔天结算，日清日结，不再拖欠供货商货款；实行所有权与经营权分离，引进外资合作管理；精简机构和人员；改革经营方向，由综合百货向主题百货过渡；改革实行了多年的购销合一的“目标责任制”，实行业务集中管理的现代经营模式、购销分离的部门目标责任考核制；为了提升企业文化内涵，王义提出“三个善待”，即“善待员工、善待供货商、善待顾客”，使“乐为普通百姓，创造美好生活”的理念更加具体化、更具有亲和力。

在狂风巨浪面前，最可怕的也许不是风浪，而是在风浪面前失去信心和迷失方向。事实证明，乐普生人是坚强也是清醒的，经过几年的努力，海南乐普生商场这艘航船终于摆脱了黑夜的阴影，重新见到了曙光。2003年2月，乐普生商场新一届领导班子走马上任了。这是一个有着深切乐普生情结、早已融入乐普生企业文化、作风朴实的战斗集体。当年，在大幅调整的同时又遭遇非典的肆虐，商场仍然取得了较好成绩，商场销售额比上年增长3．47％，毛利总额同比增长6．37％。到2004年商场销售额与2003年同比增长3．63％，毛利额同比增长7．2％。同时，这个团结并具有进取精神的团队，为乐普生后十年的发展打下良好的基础。

“不经历风雨，怎么见彩虹！”乐普生是好样的，她曾跌倒过，但没有一蹶不振。她艰难地爬起、并重新站了起来。乐普生人在困难面前誓不言败。

美的：低调文化，张扬战略

当海尔面临跨国高成本经营的质疑，当格栏仕面临是否具备核心竞争力的质疑，当长虹因倪润峰的交班而备受关注，当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商的注意力时，美的静悄悄地出台了其《美的集团三年战略滚动发展规划》，按照上述的规划，美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业，到2006年形成下辖四五个产业集团，五六家上市公司，并在不同行业拥有四五个知名品牌；拥有除家电外至少两个行业的支柱产业，在2005年确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施行业等多产业发展的格局。

美的从没有象现在这样张扬地提出自己的战略，对比联想2001年的三年战略，美的从175亿元到500亿元的目标跨度同样很大，当然，联想的失败并不意味着美的的失败，但围绕美的的战略和文化的讨论仍然十分之必要。尤其是带着浓厚商业文化色彩的美的集团，如何走出广东，以强势企业文化支撑张扬战略规划，从而成就家电伟业。

“实干闯未来”是广东商人的真实而传统心态。商业功利意识过浓，文化底蕴不足是广东民企普遍的现象。何享健所带领的美的集团同样如此，比起其他国内大型企业来说，甚为低调，较少媒体大规模的曝光或造势宣传。

低调所带来的好处是稳健，少浮躁，多现实。美的一直保持着稳定的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，同比增长60%。

但低调面临的问题在于可能缺乏第二次创业的激情、强势的霸主态势、必要的全球化视野以及过于微观的操作。与海尔是海的胸襟相比，与TCL进攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎给人“慢进也是退”的感觉。低调文化的潜台词可能是战略愿景的模糊、可能是放缓速度的疲态抑惑是小富即安的务实。正如前文所述，广东企业家应当重塑自己，不仅要敏于行，还要勤于思；不仅要重视微观，更要解脱出来把握宏观；不仅要关注战略，更要提升管理哲学，站在更高的高度上看待问题。

何享健已经明显地意识到美的在战略与文化上的重大缺陷，他在谋求某些改变，比如其努力地使用普通话。在2004年5月其接受媒体采访的时候，自始至终坚持使用并不标准的普通话的何享健让我们看到了美的战略思维的某种突破。美的新的发展需要新精神的注入，企业家的导向是至关重要的。

美的发展史上贯穿着何享健“唯一不变的就是变”的创新变革思维。从产权制度持续变革到事