从个人情感上讲，宗庆后与达能在进行一场“囚徒博弈”，双方都为了当前的利益，选择背叛和指责以前的合作伙伴。达能对宗庆后说：“你为爱犯了罪！”宗庆后对达能说：“没有钱你会爱我吗？”

 

从商业社会范畴来看，宗庆后与达能在进行一场“智猪博弈”，而无论两者的国籍。

 

宗庆后是“小猪”，达能是“大猪”，搭顺风车本来是宗庆后最好的选择，但他写了措辞激烈的辞职书，要求立即下车；应该主动出击踩踏板的达能，犹犹豫豫，闪烁其辞，也错过了最佳的时机。

 

博弈最核心的逻辑就是主体和规则。达能是跨国集团，宗庆后是中国的杰出企业家，这两个主体之间，原则上其实并不是商业博弈的对称主体，简直有点风马牛不相及。

 

主体不对称，规则也就自然没办法统一。结果就是，合作的时候大家都说：“我用自己的方式爱你！”分手的时候却相互威胁：“爱我你怕了吗？”

 

所以，就算双方都有一千个伤心的理由要申诉，最后的结果只能是仰天长叹：“没有爱可以重来！”

 

就事论事，我们现在就可以断言，这个事件的结果就是：宗庆后与达能都不会是赢家。

 

商业竞争的自然规律就是：当任何企业脱离商业的运作范畴，开始选择使用法律的时候，无论官司输赢，生意都是输的。

 

没错，法律是一种维持商界秩序的武器，但你见过任何一家企业是靠打官司持续发展的吗？

 

商界的黄金定律是：打每个官司都要赢，因为你根本输不起！

 

但商界的白金定律是：能不打官司就千万别打，官司赢了也是输！

 

 

20年前，有个法国科学家，发现了一种非常奇特的牧草，奶牛吃了这种牧草，日产奶量可以提高3倍。这位科学家经过实验室验证，大获成功。一个中国商人花1000万人民币买断了这个专利技术，在自己的牧场中大面积种植这种牧草。

 

奇怪的现象发生了：牧场里的奶牛，什么草都吃，连杂草也不放过，就是不吃这种神奇草，中国商人只能“望草兴叹”，却拿奶牛没有办法！

 

从博弈论的逻辑分析，牛也是一个主体，没有任何人可以代替牛做出选择。

 

宗庆后与达能的症结就在于：双方都想代替对方做出选择。

 

宗庆后很果断，但不够智慧。达能中国战略，拉开了这么长的战线，不会因为宗庆后堡垒或者娃哈哈战役的成败而伤筋动骨。按照跨国公司的一贯手法，最后顶多就是走马换将，把他指责的几个人统统换掉。那么，宗庆后还说什么？又得到了什么？

 

达能有智慧，但不够果断。中国毕竟是中国，不是其他任何国家，中国人常说：这不是钱的问题！中国人还说：因为时间关系，今天就跟你谈到这儿了！达能真正明白了那是什么意思吗？达能来中国投资是要赚钱的，损失得起时间吗？

 

 

从商业范畴，宗庆后与达能用他们特别的方式，提出了两个非常尖刻的问题。

 

第一问题是国际资本在中国的投资策略检讨。

 

德隆的倒塌声告诉后继者：投资中国，仅有钱是不行的。中国市场是外资赚钱的好地方，这是全世界经济发展史上的一次机遇，但同时也存在巨大风险。

 

达能在中国投资，最成功的地方，其实就是遇到了宗庆后这样的中国企业家，不管达能是否能够认识到或者敢于承认，遇到宗庆后，说服宗庆后，与宗庆后合作，使达能在中国投资的风险降到了最低。从战略角度讲，当年的宗庆后，是所有国外资本进入中国饮料市场的最佳切入点和突破口。

 

但是，达能犯了一个错误——埋怨合作伙伴宗庆后。其实，作为投资者的达能，其失败其实就是从埋怨宗庆后开始的。

 

投资中国，首先就必须投资中国人，投资中国最有价值的企业家。宗庆后对于达能来讲，不是一个简单的雇员，而是达能在中国投资的一个必须凭借的不可再生资源。

 

投资中国，就必须扎根，如果只想来中国市场摘果子，不想扎根，就只能是浮萍过客。

 

其实，宝洁公司刚进入中国的时候，也与达能一样谨慎。当时中国人只知道“海飞丝”、“飘柔”，不知道宝洁，但现在大家都知道“宝洁公司荣誉出品”了。这就是中国品牌的力量。

 

其实，达能现在也从“娃哈哈”“益力”背后走出来了，但真的通过宗庆后的辞职书来实现“达能公司荣誉出品”吗？

 

其实，达能在自己动手，拔起其扎在中国市场的那点根。达能却似乎未弄明白：到底是在中国市场持续赢利，还是攻下宗庆后堡垒，打赢娃哈哈战役？如果都想要，那么，现在达能就必须检讨其在中国的投资策略了。

 

 

第二个问题是中国式企业的治理反思。

 

现在这个时代，中国的许多英雄出在企业界。他们出现的方式就是：从零开始，一手一脚，把一个企业和品牌锻造出来。所有在这个时代崛起的中国企业和品牌，无一例外的，其背后都站立了一个英雄。这就是具有中国特色的“一个人的中国式企业”。

 

所以大家都在质疑：没有张瑞敏的海尔，还是不是海尔？没有柳传志的联想，还能不能叫联想？同样，没有宗庆后的娃哈哈，还能不能算是娃哈哈？宗庆后跟达能说：“本人从今以后不与你说了，亦不与你干了，亦不与你玩了”。实际的意思是说：“娃哈哈从今以后不与你说了，亦不与你干了，亦不与你玩了”。

 

在合作之初，宗庆后肯定没有预想到今天的局面，他当时就是想给娃哈哈的发展融资，不管他是否承认，他的想法就是：宗庆后就是娃哈哈，娃哈哈就是宗庆后！至于融来的资金是谁的，并不重要，因为娃哈哈和宗庆后有足够的信心和能力，使这笔资金赚钱，难道这还不够吗？

 

事实证明这确实不够，当宗庆后感觉到，融来的资金根本把他和娃哈哈区别对待，甚至极力分割的时候，他拒绝再玩下去了。

 

很多人认为宗庆后很傻，6000万美元补贴足够干很多事了。说句实在话，从这个角度讲，中国这一代的企业家，都是有点傻的，但支持这种傻，是一种奉献精神。

 

从感情上讲，这种精神是可敬的，但从商业发展的角度，我们不得不反思。

 

一个人的中国式企业治理结构变革的警钟已经敲响，一个人的中国式企业最大优点是决策快，行动迅速；最大的缺点是，不规范，有点乱。

 

不管“廉颇老矣，尚能饭否？”靠奉献精神锻造出来的中国企业和品牌，是到了突破一个人的企业发展瓶颈的时候了。《基业长青》中说：“如果一个企业里有一个报时的人，这已经非常难得了，但能够给企业造钟的人更重要。”与报时相比，宗庆后更应该真正开始去造钟了！

 

宗庆后与达能的博弈，没有对与错，好与坏，只有差异的博弈。商界也收获了一个经典案例。（作者为职业经理人训练与企业发展战略专家）

 

 

 

一个不容忽视的现象是，中国驰名商标和中国名牌的数量，渐渐成为一个区域经济实力的象征，甚至是“标准”。

 

于是，很多区域在发展经济时都要拼命地去争创中国驰名商标和中国名牌，以拿到“证书”为目的。换句话说就是在“拼牌”，而不是严格意义上的做“品牌”。

 

与此同时，很多企业同样是在“拼牌”，而不是在做“品牌”。他们同样希望自己能够早日拿到中国驰名商标、中国名牌等“尚方宝剑”，以号令天下，逐鹿中原。

 

 

但是，我们必须看清，品牌不是“拼”出来的，它需要产品的创新，需要服务的完善，需要时间的积累，需要文化的沉淀，更需要在发展过程中不断占领并坚守消费者的心智资源。

 

欲速则不达。这句话古已有之，用在品牌塑造上同样是一个颠扑不破的真理。一味“拼牌”就像在沙滩上建高楼，必然缺乏稳定性，很难持久，更是很难给消费者带来信心。所以，我们看见了很多中国驰名商标和中国名牌就像“过眼烟云”，并不知道其品牌具有什么特征，更找不到我们记住他们的有效理由。

 

例如，很多企业在做广告时都不约而同地打出自己的品牌：中国驰名商标、中国名牌，有的还会增加一个“国家免检产品”。
毋庸置疑，这种做法在一定的时间内，的确有其可取性。

 

但是，长此以往，随着市场的成熟，以及消费者对品牌认知的加深，这种“群众基础”也会随之动摇起来，甚至会被时间“瓦解”。

 

中国企业很有必要尽早认识到这一点。

 

 

从本质上来说，“品牌”的背后是一种宽阔胸怀，或者说是一种远见卓识；“拼牌”的背后却是急功近利，甚至是鼠目寸光。这是两种截然不同的境界。

 

但是，对于这两种境界，我们不能简单用高低来评判后就置之不理。我们应该看清，这是社会品牌意识觉醒的必然过程。
例如，中国电动车行业起初是各自标榜自己的某些独特卖点，然后是一窝蜂地去请明星代言人，希望“拼”出强势品牌。但是，这些企业忽视了品牌战略，本末倒置，并未“拼”一个能够领导全国市场的品牌。有的企业甚至在“拼”的过程中不幸夭折，撒手市场。

 

也就是说，企业在经历“拼牌”之后，直接或间接获得了一些经验教训，更多的企业会非常理性地运作“品牌”。这是事物发展的客观规律，凡事都会有一个成长的过程。

 

我们再以中国电动车行业为例。整个电动车行业的竞争白热化之后，必然迎来暴风骤雨般的“大洗牌”。于是，在这个过程中，企业要想获得竞争优势，就需要先声夺人，制定正确的品牌战略，例如，山叶电动车跳出“拼牌”的泥淖，制定了领先行业的品牌战略规划，创造性地提出了人文电动车，走上了“品牌”之路，而非“拼牌”之路。

 

远卓品牌机构提出“深谋远虑，成就卓越”的品牌精神，其着重强调的一点就是，企业只有经过“深谋远虑”，才有可能打造一个卓越品牌。也就是说，品牌是一点一滴、一步一个脚印地做出来的，而不是单单靠一时的冲劲“拼”出来的。

 

当然，做品牌少不了如火如荼的激情，也少不了一比高低的“拼劲”，但“拼劲”只能是一种战术之需，我们仍然需要水滴石穿、铁杵成针、坚持不懈、持之以恒的精神。惟有如此，中国企业才能避免沦为别人的“制造车间”，成为市场竞争中真正的品牌大赢家。（作者为著名品牌专家）