的时间仿制出来。我们只要保持领先6到12个月，市场主动权就在我们手里。”冯军说。
 
华旗每年利润的一半以上要再投入到技术研发和工业设计中去。正是由于注重科研的投入，不断技术创新使华旗获得跨越式发展，这让华旗在一些新兴领域有足够的能力和国际大型企业竞争，实现赶超外国具有传统优势的企业。“因为都是新兴领域，国外的跨国企业过去积累的优势无法显现，华旗可以大显身手。”冯军说。
 
自主创新，产业报国。华旗从1993年创立一直保持高速增长，营业额连续10年保持60％的增长率，产品远销北美、欧洲、东南亚等地区。作为中国IT企业国际化的先行者，作为推广“爱国者”这个民族品牌的激情之师，其领军人物冯军在不同场合多次表示，愿致力于与众多民族品牌一起，最终形成一批在国际市场纵横驰骋的“中国名牌”，开创全球IT产业的中国时代。

金王：小蜡烛点亮国际大市场

在金王集团的产品展示厅里，琳琅满目的蜡烛让人爱不释手。这时，人们才惊讶地发现，原来蜡烛不只是在停电时才会使用的一种低端日用品，还可以制作成如此精美的工艺品。而这个“秘密”的发现者，正是金王集团总裁陈索斌。早在美国留学期间，陈索斌就发现西方国家的蜡烛消费极其普及。

通过调查，陈索斌发现，全世界每年蕴藏着120多亿美元的烛光制品需求量，其中欧美等发达国家与地区占75％以上份额，全球围绕蜡烛产业所生产装饰配套的烛台、工艺品、花等约占这个市场的37％的额度，特别是以玻璃为配套的产品占的比例达到25％以上。换句话说，玻璃烛台等制品每年在全球将产生不低于30亿美元的贸易额。

于是，当1993年陈索斌靠着2万元资产走上艰难的创业之路时，一个雄心勃勃的开发蜡烛及相关工艺品市场的计划萌发了。身居国内的陈索斌发现了这个商机，满怀信心地站在国际市场的高度规划着未来的发展蓝图。

从一开始，金王集团就树立了用小蜡烛做大品牌的理想。1995年，金王集团在广交会上拿到了第一笔出口美国的定单。但当他们兴奋地把商品贴上了自己的标志发给美国订货商后，意外的事情却发生了。商品从美国退了回来，客户还要求索赔，原因是从进口商手里购买金王集团商品的美国百货公司根本不承认金王集团的商标。产品质量没有问题，却因为贴上了自己的牌子就被退了回来，这对创业之初的金王来说，无疑是一个巨大的打击。

刚刚起步的金王面临着严峻的选择。如果选择贴牌，可以暂时度过难关，但如果没有自主品牌，则将丧失未来长远发展。最终，金王集团选择两条腿走路：一边用做贴牌赚取的加工费来维持和发展企业，一边经营自主品牌，用一部分利润投入科研，加大产品的创新力度，而自主创新的产品全部用金王集团自己的品牌来出口。

经过几年摸索，陈索斌带领科研人员研制出与传统蜡烛截然不同的新产品——“果冻蜡”。这种蜡高度透明，没有污染，燃烧时间是普通蜡烛的20倍，而成本却与传统石蜡相同。继“果冻蜡”后，晶莹剔透的“水晶蜡”、随时间和温度变换各种颜色和气味的“魔术蜡”又相继问世。这些全新的产品一上市，立即引起了沃尔玛等世界商业巨头的热切关注，他们纷纷主动上门要求供货，金王集团自主品牌的市场之路由此越走越宽。

靠自主创新壮大起来的金王集团逐渐树立起自主品牌，在获得了较为广阔的发展空间后，更加重视产品技术含量的提升。对于创新与品牌经营之间的关系，陈索斌这样说，不能用科技手段去创新，不能拥有自主知识产权的核心部分，就不能拥有一个百年品牌。自主品牌的扎实根基是自主创新并拥有自主知识产权。于是，一场以市场为导向、技术为核心的专利战略在金王集团持久地展开。

当然，陈索斌强调，形成专利的主要目的不是拥有专利，而是在拥有专利的同时，把专利转化为加快企业技术创新的压力和动力，从而进一步提高专利申请和保护的力度，加快知识产权的转化与更新，更多更好地来保护企业健康顺利的成长。

同时，金王集团在发展过程中逐步意识到，尽管蜡烛在中国是一种传统产品，但是没有一个生产制造的标准，在中国人的心里，蜡烛是比较低端的产品，但是在欧美已走向了时尚化、家居化。于是，2004年，金王集团又将“专利战略”升级为“标准战略”，发起成立了中国蜡烛协会，推动行业标准的建立和规范，引领行业发展。

金王集团用小蜡烛点亮了国际大市场，其发展历程充分说明，小行业也可以做大事情。以市场的眼光，凭借自主创新成果的知识产权化，金王集团从习惯于传统价格和成本竞争逐步向适应知识产权等非价格竞争的方向转变。在这条通向成功的光明道路上，陈索斌说：“金王集团离真正的成功还很远，我们仍然在‘长征’的路上。”

（中国民营经济周刊记者：克一）