对于汇仁集团总裁陈年代来说，危机感是一种动力。从经营蜂乳到制药，再到今天打造“药材种植—工业制造—医药商业”的产业链，汇仁的每一步变化，都离不开危机感对决策者的“催化”。陈年代说，有危机感，就会去创新。一个没有危机意识的企业，是没有前途的。

永远不满足现状，永远使自己处于捕捉机会的警觉状态——汇仁由一个小型蜂乳企业发展成为知名的民营企业，创新意识发挥了巨大的推进作用

守成，不是陈年代的性格。1992年，是陈年代的而立之年。他着手将双环改造成一家制药企业，成立了中外合资江西汇仁集团有限公司。1994年底，汇仁正式投产，并将年销售量迅速做到了3000万元。这个数字，比双环最高年销量的3倍还多。

不过，因为竞争对手太多，汇仁经营普药的利润并不高。两年后，陈年代意识到，没有“拳头”产品，企业很难有更大的发展。

1997年，陈年代确定了“主导型产品发展战略”，并将目光锁定在“肾宝”上。这是汇仁的起点，当然，也成了陈年代创业史上一个重要的转折点。

确定战略，战术要跟上。根据自身资金不足、企业规模小、产品知名度不高的实际情况，陈年代将目光盯准了农村市场。原因有三：一、农村市场启动快；二、市场启动资金相对较低；三、市场广阔、潜力大。

事实证明，陈年代的判断是正确的。在铺天盖地的宣传单和墙贴广告的攻势下，“汇仁肾宝”很快就在广东、河南、福建等辐射能力较强的区域声名鹊起。陈年代又将成功的销售模式“复制”到全国各地，并在30个省市的2000多个县区迅速建立起自己的营销体系。1997年，肾宝取得了3亿元销售收入的骄人业绩；到2000年，汇仁肾宝的销售额达到10亿元！

1999年，汇仁又推出了第二个主导产品——乌鸡白凤丸，当年销量过亿元。

依靠主导型产品战略，汇仁实现了快速扩张。2001年，汇仁集团销售额列国内制药企业第11位，中成药第4位。

满足，意味着企业发展的终止。汇仁的创新意识，就是在这种逆水行舟、不进则退的危机感中保持着新鲜的活力，并搭建起更高层次的多元化事业平台。

“小富即安”不是陈年代的性格。因为，他能够清楚地看到隐藏在自足后面的潜在危机。

陈年代说，一个产品，在经历过高峰期后，必然走向衰退。汇仁的肾宝和乌鸡白凤丸也不可避免。已经完成原始资本积累的汇仁，希望在支撑自己前进的“双腿”之下，营造出根基稳固的发展平台。

2002年起，汇仁制定了新的发展战略——按照医药产业链拓展工业制造、药材饮片、医药商业三大事业平台，以集成经营方式进入处方药、中药材种植、中药饮片、医药商业等各个领域。

现在的汇仁，拥有目前国内最现代化、产量最大的剂型生产车间，年产能力达到片剂50亿片、口服液84亿毫升、胶囊30亿粒、颗粒3500吨。
汇仁搭建起了规模巨大的医药商业事业平台，初步形成了全国性医药批发网络，经营中西药7大类8000多个品种规格，并在南昌高新区投资6000万元兴建起目前我省最先进、规模最大的医药商业物流中心。

为打好汇仁中药饮片的发展基础，汇仁按照中药材质量管理规范（GAP）要求，在江西、新疆、甘肃、湖北等地建立起46处3000多公顷的药材原料种植基地。

创新意识只是企业迈向辉煌的起点，要不断跨越发展道路上的沟壑坎坷，还必须实实在在地将创新意识转化到创新的能力上来。事实证明，汇仁拥有出色的创新机制和能力。

将创新体制市场化，这不是陈年代的首创。不过，市场化的创新体制将给汇仁带来什么，陈年代心中自然有本“明细账”：“将创新机制纳入市场体系，好比在条件适合的地方投资一座风能发电站，随后收获的，将是源源不断的动力支持！”